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首頁(yè) > 戰略合作伙伴>“六項全能”型領(lǐng)導,你是嗎?

傳奇人物英國銀行家和金融家內森·羅斯柴爾德(Nathan Rothschild)曾說(shuō),賺大錢(qián)的時(shí)機是炮彈降落港口,而非小提琴在舞廳演奏的時(shí)候。羅斯柴爾德明白,環(huán)境越不可預料,機會(huì )就越大——但前提是,你擁有利用這些機會(huì )的領(lǐng)導技能。

迄今為止,沃頓商學(xué)院和我們公司對兩萬(wàn)多名管理者進(jìn)行了研究,在研究中我們確認了六項技能,分別是:預見(jiàn)、挑戰、闡釋、決策、協(xié)調和學(xué)習。如果領(lǐng)導者能掌握并協(xié)調使用這六項技能,就能戰略性地思考,并有效地駕馭未知狀況。

1預見(jiàn)

大多數組織和領(lǐng)導者都不善于發(fā)現他們在業(yè)務(wù)邊緣的模糊風(fēng)險和機會(huì )。相反,戰略性領(lǐng)導者能夠隨時(shí)保持警惕,通過(guò)審視環(huán)境變化的信號來(lái)錘煉自己的預見(jiàn)能力。

我們曾與一位名叫邁克的CEO合作,向他和他的團隊成員展示如何收集組織內外的疲軟信號。他們學(xué)會(huì )了致力于發(fā)展廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò ),致力于采用顧客、競爭者和合作伙伴的視角。他們對核心業(yè)務(wù)之外的機會(huì )也會(huì )更為警覺(jué),多元化產(chǎn)品組合,還收購了一個(gè)毗鄰市場(chǎng)的公司,這個(gè)市場(chǎng)的需求量更大,受經(jīng)濟繁榮和蕭條周期的影響也更小。

如何提高你的預見(jiàn)能力:

●通過(guò)與客戶(hù)、供應商和其他合作伙伴交談來(lái)了解挑戰。

●通過(guò)市場(chǎng)調查和商業(yè)模擬來(lái)了解競爭對手的觀(guān)點(diǎn),評估他們對新活動(dòng)或者產(chǎn)品的反應,預測潛在的破壞性行為。

●運用情境計劃來(lái)想象未來(lái)的各種可能,并為不可預料之事做準備。

●研究快速成長(cháng)的競爭對手,尤其是那些讓你感到困惑的行動(dòng)。

●列出最近流失的客戶(hù),以及找出原因。

●出席其他行業(yè)或者其他職能部門(mén)的會(huì )議和活動(dòng)。

2挑戰

戰略性思考者質(zhì)疑現狀,挑戰自己和別人的假設,并鼓勵不同的視角。他們只有在認真考慮并檢視了問(wèn)題之后,才會(huì )采取決定性行動(dòng)。這需要耐心、勇氣和開(kāi)放的心態(tài)。

鮑勃是一家能源公司的某部門(mén)總裁,他很固執,而且避免任何冒險和混亂的情形。當面臨棘手的問(wèn)題,他會(huì )收集所有可能得到的信息,然后一個(gè)人退回自己的辦公室。他的解決方案,雖然經(jīng)過(guò)深思熟慮,但都鮮有新意。

經(jīng)過(guò)指導,我們幫助鮑勃學(xué)習如何邀請不同、甚至是相反的觀(guān)點(diǎn)來(lái)挑戰他自己的想法。剛開(kāi)始,他很不舒服,但后來(lái)開(kāi)始意識到,他可以為老問(wèn)題找到新的解決方案,并可以改善戰略決策。在精簡(jiǎn)機構的過(guò)程中,他甚至主動(dòng)提出讓一個(gè)同事扮演吹毛求疵者的角色。

如何提高你的挑戰能力:

●專(zhuān)注于問(wèn)題的根源而不是現象。運用豐田創(chuàng )始人豐田喜一郎(Sakichi Toyoda)的“五個(gè)為什么”方法。(“這個(gè)月產(chǎn)品退貨率提高了5%?!睘槭裁??“因為產(chǎn)品間歇性地發(fā)生故障?!睘槭裁??等等)

●列出一些你所在行業(yè)里存在已久的假設(“高轉換成本阻止我們的顧客改換品牌”),并問(wèn)不同的人這些假設是否成立。

●通過(guò)舉行一些“安全區”會(huì )議鼓勵討論,在這些會(huì )議上公開(kāi)的對話(huà)和沖突都是被預期并受歡迎的。

●創(chuàng )立一個(gè)以質(zhì)疑現狀為目的的輪流職位。

●在決策過(guò)程中加入反對者,以便讓挑戰早日浮出水面。

●從不會(huì )被決定所影響的人那里獲取意見(jiàn),他們對決定的反饋可能是一個(gè)很好的視角。

3闡釋

不可避免地,對正確道路提出挑戰的領(lǐng)導者將會(huì )引出復雜、沖突的信息。這就是為什么最好的領(lǐng)導者善于闡釋。你應該綜合所得信息,而不是條件反射地去看或者聽(tīng)自己預期的東西。你需要識別模式,從含糊中找到出路和新見(jiàn)解。芬蘭前總統巴錫基維(J. K. Paasikivi)喜歡說(shuō):智慧源自于識別事實(shí),并加以辨別和重新思考,直至提示其隱藏含義。

幾年前,美國一家食品公司的首席營(yíng)銷(xiāo)官利茲,正在為公司的一款低碳蛋糕做營(yíng)銷(xiāo)計劃。她注意到,在她的客戶(hù)中,沒(méi)有人會(huì )因為自己的低碳節食計劃而不吃零食。相反,一個(gè)增長(cháng)很快的細分人群——糖尿病人卻會(huì )因為這些零食含糖而選擇不吃。利茲覺(jué)得,她的公司如果致力于服務(wù)糖尿病患者,而不是反復無(wú)常的節食者,應該可以實(shí)現更高的銷(xiāo)售目標。最終,由于她的“闡釋”能力,產(chǎn)品從低碳蛋糕變?yōu)闊o(wú)糖蛋糕,實(shí)現了盈利改變。

如何提高你的闡釋能力:

●在分析模棱兩可的數據時(shí),列出你觀(guān)察到的至少三種可能的解釋?zhuān)⒀埐煌睦嫦嚓P(guān)者提供觀(guān)點(diǎn)。

●強迫自己既關(guān)注細節又著(zhù)眼大局。

●積極尋找缺失的信息和證據來(lái)駁斥你的假設。

●用定量分析來(lái)補充觀(guān)察。

●離開(kāi)一下——去散個(gè)步、看藝術(shù)品、放一些非傳統的音樂(lè ),打乒乓球來(lái)促使自己有開(kāi)放的心態(tài)。

4決策

在不確定時(shí)期,決策者不得不在信息不完整的情況下,做出艱難的決定,而且通常需要很快地做出決定。但是對于戰略性思考者來(lái)說(shuō),他們一開(kāi)始就會(huì )堅持多種選擇,并且不會(huì )受困于簡(jiǎn)單的做或不做的選項。

他們不莽撞行事,而是遵從一套行為準則,這套準則平衡了精準和速度、考慮了各種因素的權衡和長(cháng)短期目標。最后,戰略領(lǐng)導者必須有勇氣堅持自己的信念,這源于他們有一套嚴密的決策流程。

某技術(shù)公司的部門(mén)主管珍妮特非常注重執行,喜歡快速做出決定,并讓執行過(guò)程簡(jiǎn)潔化。這個(gè)決策方法在熟悉、選擇相對直接的競爭環(huán)境下很管用。遺憾的是,從韓國來(lái)的非傳統型競爭者用低價(jià)產(chǎn)品搶占了市場(chǎng)份額,讓整個(gè)行業(yè)快速改變。

珍妮特的直覺(jué)是,在低成本地區進(jìn)行戰略收購來(lái)保持公司的競爭性定價(jià)地位和市場(chǎng)份額——這是一個(gè)是或否的提議。作為這個(gè)計劃的擁護者,她致力于這個(gè)計劃的快速推進(jìn),但是因為資金短缺,公司CEO和CFO都抵制這個(gè)計劃。珍妮特對他們的決定感到驚訝,召集了這個(gè)決定涉及到的當事人,并讓他們提出其他建議。這個(gè)團隊推選出一個(gè)系統性的方法,并探索合資公司或者戰略性合作的可能性。在這個(gè)分析的基礎上,珍妮特最終尋求了并購方案,而且是在一個(gè)更具戰略意義的市場(chǎng)上收購一家不同的公司。

如何提高你的決策能力:

●重構二元決定,坦率地問(wèn)自己的團隊:“我們還有什么別的選擇?”

●把大的決策細分成小塊,理解其組成部分,從而更好地看到非預期的后果。

●根據長(cháng)期和短期項目定制你的決定標準。

●讓別人知道你處于決策過(guò)程的什么階段。你是否仍在尋求不同的想法和討論?還是已經(jīng)在決策和選擇的結束階段?

●決定哪些人需要直接參與進(jìn)來(lái),誰(shuí)會(huì )影響到?jīng)Q策質(zhì)量?

●考慮試行或實(shí)驗計劃而不要采取大的冒險行動(dòng),進(jìn)行階段性的投入。

5協(xié)調

戰略性領(lǐng)導者必須善于找到共同點(diǎn),得到擁有不同意見(jiàn)和目的的利益相關(guān)者的認同。這需要領(lǐng)導者積極拓展。成功取決于主動(dòng)溝通、建立互信以及頻繁參與。

某化學(xué)公司負責中國市場(chǎng)的總裁不知疲倦地試圖擴展業(yè)務(wù),但是他卻很難從世界其他地方的同事那里獲得支持。在我們的幫助下,這個(gè)總裁開(kāi)始定期與其他公司領(lǐng)導者會(huì )面,與他們詳細地討論增長(cháng)計劃,表達希望得到他們的反饋、參與及不同觀(guān)點(diǎn)的愿望。在多次合作之后,這位總裁的困境得以扭轉。

如何提高你的協(xié)調能力:

●盡早并且經(jīng)常溝通,以防止組織中出現兩個(gè)最常見(jiàn)的抱怨:“從來(lái)沒(méi)有人問(wèn)過(guò)我”和“從來(lái)沒(méi)有人告訴過(guò)我”。

●確認內外部的關(guān)鍵利益相關(guān)者,畫(huà)出他們在你的倡議中的位置,準確找出利益不一致的地方。

●通過(guò)結構化、促進(jìn)性的談話(huà),來(lái)找出存在誤解或者受抵制的領(lǐng)域。

●直接找到抵制者,了解他們的顧慮并進(jìn)行相應處理。

●在開(kāi)展你的計劃或戰略時(shí),謹慎關(guān)注利益相關(guān)者的立場(chǎng)。

●認可并獎勵支持團隊協(xié)調的同事。

6學(xué)習

戰略性領(lǐng)導者是組織學(xué)習的焦點(diǎn)。他們推行一種探索精神的文化,在成功和失敗的結果中找出教訓。他們以一種公開(kāi)的、有建設性的方法研究自己和團隊的失敗,找到其中隱藏的教訓。

一家制藥公司發(fā)現,全公司的各個(gè)層面都傾向于懲罰錯誤而不是從錯誤中學(xué)習。這就意味著(zhù)領(lǐng)導者通常在竭盡全力來(lái)掩飾自己的失敗。CEO意識到,如果公司想要變得更具創(chuàng )新性,就需要改變這種文化。在他的領(lǐng)導下,團隊開(kāi)展了三個(gè)項目:(1)一個(gè)項目用來(lái)宣傳那些最初失敗但最終產(chǎn)生更有創(chuàng )造性解決方案的故事;(2)一個(gè)項目用來(lái)鼓勵跨部門(mén)協(xié)作(3)一個(gè)項目用來(lái)開(kāi)展創(chuàng )新比賽,鼓勵新想法。同時(shí),這個(gè)CEO自己也更愿意承認自己的失策。最后這家公司的文化變?yōu)榇蠹腋敢夥窒碇R、敢于更大膽地創(chuàng )新。

如何提高你的學(xué)習能力:

●制定行動(dòng)后的回顧計劃,記錄重大決定或者里程碑事件(也包括一個(gè)失敗項目的終止)中學(xué)到的教訓,廣泛交流由此帶來(lái)的收獲。

●獎勵那些嘗試值得贊賞的事情但結果卻失敗的經(jīng)歷。

●開(kāi)展年度學(xué)習型審核,查找決策和團隊互動(dòng)中存在的不足。

●確認哪些行動(dòng)沒(méi)有達到預期的效果,查找根本原因。

●創(chuàng )立一種重視探索精神并視錯誤為學(xué)習機會(huì )的文化。

成為一個(gè)戰略性領(lǐng)導者,意味著(zhù)要找出自己在上述六項技能中的不足,并去克服這些不足。我們的研究顯示,在某一技能上的優(yōu)勢并不能輕易抵消在另一技能上的不足,所以系統性地優(yōu)化所有六項技能非常重要。